銀行核心系統建置專案經驗分享~龍桃明
世新大學~與金融研院~有講專案管理課程!

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銀行新核心系統名稱~
FNS/BANCS
UNISYS
換個系統平要3~4年時間~人員流動率也大~
銀行系統大多已經三~四十年了~

針對金融業務多樣化~電子商務需求~需要靈活度~
早期系統缺乏靈活`
EX彰化銀行~前置評估多年~資訊長退休後交給下一棒做~
在過程中~資訊長很容易就不見~
與周遭關係人的問題反而比技術面更難~人才是重點~因為技術都可以克服~

PMI台灣~學知識~導入專案管理~
國外文化上的差異做出來的系統會差很多~尤其透過翻譯差更多~

老銀行員用了三四十年~不會用滑鼠~不會分按幾下左鍵~要去訓練用滑鼠的能力~

某個銀行要求所有會議與文件都要以英文為主~
在環境與壓力之下就會了~

但永豐要求從上海找會說中文的人來~

換系統不要讓資訊處主導~要找外面部門主管一起來決策~大家做決策~
要把業務單位~IT都找來~對每一家報價廠商做評分~就知道要找那一家~也有依據~

要做差異分析~廠商與台灣的產品用起來有何差異?!
這樣會導致錯估成本~與錯估完成時間~這樣後續會有差異~若是國外廠商就會停損~國內不要這樣~
國內會一直提出需求來~所以常被壓榨~

金融業很保守~有別家先用~其他家才會跟進~大家一樣有個好處~可以互相為備援~

專案編組~會因不同階段去做不同調整~每個人在組織內的位置會調來調去~

準備進入開發~與上線推廣組織架構是不一樣的~

要有客訴組~場地組~公告宣導組~

系統在轉換~USER一直提需求~沒辦法拒絕USER~只好成立Change Control Board(變更管理委員會)
由資深大老組成~變更人要去報告~會先思索~

提需求要另外算錢!!

資料轉換與資料驗證階段~沒天沒夜~轉換資料耗時~
專案經理也要注意團隊成員及其家裡的問題~必要時去家庭拜訪~

教育訓練階段~與真正的最終使用者對談~
最終USER會反彈~所以其實可以一開始就找USER進來開會~
把意見領袖找來~先談好~也要顧好厲害關係人~

以e_learning或種子教官去分頭教學~
先準備線上教學為準則~避免種子教錯~

全行沙盤演練階段~

上線推廣階段~
上線過程不可能都沒有問題~不可能會完美~
所以在上線過程可用一個上線品質衡量指標~可劃出一個可以接受的範圍~
與會計商量~不可能完美~因有歷史的帳問題~
所以WBS必須要以小時或分去計算~
定一個時間點~決定下一步如何?要新或要舊~

必須先想到最壞狀況~
EX先假設系統掛~客戶要領錢~但不知是否已經還有錢可領~
所以要先設計好表格~給客戶簽署~可先領錢~但萬一有誤要退回~

萬一客訴~送馬克杯~授權分行可處理一定金額以下的客訴~
先假設好各種問題狀況~

上線任務編組(視同作戰)
用通報系統~將問題上線讓各分行同步可看到~避免同時有太多電話進來~
各單位有戰情~與發怖訊息~要讓溝通訊息可很清楚讓大家看到~
有一定流程處理~將等級慢慢升高~

若有帳差超過一億~則就很可怕~因為第貳天就會差不只一億~
要有緊急狀況手冊~可循別的管道去解決客戶問題~例如帶客戶去別家銀行匯款~~

CBS專案目標:如期 > 如預算 > 如質
排定優先順序:Prioritize 決策

與客戶權益有關的要先做~再來是會計帳務~再來是外部清算與申報~再來是偶發性客戶權益受損~
再來才是重要MIS利潤中心~最後是MIS

專案過程中~最重要的是厲害關係人~先判定誰是厲害關係人~如何讓專案可以進行~
利用高階主管力量去改變~

大多PM缺乏對人的敏感度~觀察人的細微動作~可知悉是否直持專案?!

要了解詞語之間的意外訊息~
可能會拋出一個或很多個假意題~所以要去判別那個是真意題~
人只有在爭吵與談判的過程中會漏出一些破暫~
在拋出這個意題時~為什麼會這樣想~
到底真理由是啥~是否需要下台階~要如何處理這樣厲害關係人~

PMP不等於專案會成功~要訓練會觀察人~

專案管理有正式權限與非正式權限~如何去交互做用~是個智慧~~
有起火就要先處理~不管大火小火~了解問題~