Validate Scope 1/2 確認範疇 (驗證範疇v4)

重點在交付標地正式接受~

與中間產品驗收不太一樣~

要從中間開始清點~
在清點數量的時後會有一些暇疵~
這就寫在待辦事項中~但東西數量基本上是足的~
數量清點與客戶滿意度~加上待辦事項~
品質驗收的簽收單也要

確認正確就是要控制品質~
等於要要做QC

確認範疇不等於控制品直~

控制品直是要確認工作內容正確性~

要逐步的做清點~才不會到最後發現不是業主要的~

控制範疇(監視加管理)
監視是用範疇基準(有三個文件)去比對~工作內容重做等於一個東西做兩遍~所以要啟動變更~
(換言之~不要讓團隊多做或少做~)~若沒有層家總預算~與變更日期~這樣就不用送變更申請給公司檢查~
若只是內容資源由pm自己挪移變更~但不會影響總體~這就不叫做變更~因為不經過內部審查~

控制範疇也用於管理實際變更發生時~
Scope Creep 潛變(速度不會很快~但會一直增加)範疇潛變~

變異分析其實是拿基準做為比對~

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作業:
實獲值管理
(所以下午講控制成本)

下星期開始做pmp題目

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WBS 是一個架構~是一個work 架構~

WBS-D 與上面不同~

變更與變動不一樣~(要團隊

一般專案工作不會叫高層去幫忙確認~~

管理層只有在變更預算或日期~透過變更管理委員會~才會有遷連~
但大部份須是由pm做決定~

若業主需求不需要常見面~但並未禁止見面~

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Project Time Management

專案範疇說明書~記錄所有工作內容
記錄內容如何分工的文件叫做WVBS
還有 Work panage ~~

上面最後要實施時要確認上面三個文件~
要把工作內容加以分割~

工作時間長短叫期程~

專案時間管理包含下劣流程:
規劃時程管理
定義管理
排序活動
估算活動資源
估算活動期程~產生活動期程估計值~
發展時程:會產生三樣東西~~專案時程表~時程基準~時程資料~
控制時程:產生工作績效資訊~(產生SV=Schalle vaniance = EV – PV )
EV=Earned

SPI=Scheale Performance Indenc

SV=0 剛好符合~準時
sv>0超前~反之落後~

spi=1 準時
spi>1 超前~反之則落後~

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規劃時程管理 Plan Schedule Management

Analytical Techniques 分析技術~(要選對工具~簡單可用EXCEL)複雜可用專用軟體因為耐改~

時程管理計畫書範本:
包括誰可以變更~變更內容理由~最後送給相關人核定~

Work Package 工作包(一定含有交易原件)~而定義活動是為了再分解工作包~
另外有一些小的案子~有時候排程中每一個都是工作包~是因為已經很細了~

只有現階段與下個階段時~才需要切割的比較細~去做估算~太遠就不用~因為會變與浪費工時~

分解術:

滾浪規劃法:

活動清單:

活動屬性:有利在排程中做進一步管理與排序~
最好用建築物做比育~要有建設局別~然後設施~再系統~

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里程碑清單:
有重大意義的(控制點)檢核點~比如到那一天要拿到施工建照~或開工~完工~~
完成程度的管控點~做為高層或業主查核使用~

排序活動:辦識與記錄關連性~邏輯順序~誰先做誰後做~
有些必須要a先做後才能做b~因為可以概估~
在已知順序下會有完工日期壓力~其他無解只勝下改變順序可以改變現況~
提前與延後Leads and lags

最後產出專案時程網圖~

PDM 順序圖示法: (大多數軟體也都是用這個方法)
相依關係是用箭頭在表示~

箭頭頭尾相接部份是~~

相依關係fs代表前置活動要先finish後才有start~

PDM類似關係的差異性是可能考題(P157頁)~日本人叫ADM
每一條路線代表有相依關係~
相依關係中有的是強制相依關係~

刻意相依關係:與偏好與經驗有關係~

外部相依關係:專案活動以外~可能會有所影響到的~
ex外部硬體買賣影響到內部軟體開發~~

重疊並行部份叫做Lead~~反之叫lag~

資源分解結構:
可先用已知經驗去預估~但仍需要確認後才定稿~
所以活動需求要在活動排程之前~~

要在預算與時程之中做取捨~

估算活動期程可找專家判斷~或其他估算法~

專案範疇說明書中會有限制條件與假設事項~

畫管線圖與大樓平面圖所需要時間點不同~
當一個事情做久了~就會知道大慨需要多少時間~

類比估算法~由上而下的估算法~用舊經驗來做推估~

單位生產率:產生一張設計圖需要多少工時~

最後給估算的人三個值之後會有下列程式:
(O+4ML+P)/6=PERT
這種機率曲線是長的像Bcaro曲線

若長的像直角線則不一樣~ (O+ML+P)/3

專案後期取的資訊越來越充足~
回應策略與應變計畫~
如考慮風險已有回應策略只好去壓縮其他排程~這樣才不會延期完工~
活動期程估計值~~

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Develop Schedule 發展時程(這個很會考)
簡稱時程表

這是下列工具和技術應用的一個反覆流程:
時程壓縮~
資源撫平~
資金限制調節~ex公司每個月只能有一定金額可以使用~
以上三個反覆調整到都符合後就可以做成時程表!!

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下午課程:

時程網路分析:
確定ES最早啟動時間與EF最早結束時間~LS最晚啟動時間~LF最晚結束時間~

要徑法:
使用單一的~最有可能的估算值~

浮時/鬆時計算~(這個圖我不是很懂)

要徑法的練習題:
要會看關係去畫圖~~

浮時計算(總浮時VS自由浮時)~這個圖不是很懂耶><”

自由浮時只指活動可以延遲的時間~

關鍵鏈法CCM 全名cRITICAL cHAIN mETHOD
允許設定一個buffers
當排程發現資源短缺~大家都在爭這個的時候~就可以用這個法~
這個有包含緩衝和緩衝管理的慨唸~

資源受限的關鍵路逕叫做關鍵鏈~

一個緩衝若放在關鍵鏈的末端就叫做專案緩衝~

匯流緩衝=接駁緩衝

有一本書叫關鍵鍊~~~要看~

發展時程:
Resource Optimization Techniques 資源優化技術~
資源撫平往往導致關鍵路徑的改變~

資源撫平vs資源平滑

modeling techniques 建模技術
what-if Scenario Analysis (若則)假設情境分析法
換言之~在執行過程中有可能用工法123
搭配上情境456 ~然後去互相搭配找出最有利的~

Monte Carlo Analysis蒙地卡羅分析(這個有軟體可以用)
一般都是用在投資案~找專家去看假設多少對不對~完成機率有多高?
可用這個去評估各式各樣有利與不利因素後的專案完成總機率多少?

縮程法Crashing (這也是一個考題)

Fast Tracking 快速跟進
這代表將依序的某些活動被併行進行~但這樣不一定會更好~
通常會導致重工與增加風險~~

專案中一定要有一個時程基準~在能去判斷完成度多少?才知是否延遲?

Bar Chart 也等於 甘特圖~

Control Schedule 控制時程 與控制成本一起講~~

控制時程是監視專案狀況以更新專案進度與管理時程的變更

也可以用 spi來評估落後百分比是多少?
最後將SPI與SV的值給所有相關人員去趕工~

管理層不會討論要變更什麼~管理層只會審核:總預算或完工日期~

沒有那種每個項目都刪減固定10%的事~~~官大學問大~~

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專案成本管理~
規劃成本管理會產生成本管理計劃書~
估算成本會產生活動成本估計值
決定預算時也決定專案資金~~資金限制調節~每個月只能動支某個金額~若超過要調整~

成本基準
(是一個按時間分階段的核定預算~且只能經過正式的變更控制程序變更之~
最作為與實際成果比對之基準)
活動成本估計值~然後~工作包估計值~然後~控制帳戶成本估計值~然後~整體專案成本估計值~

在發生不確定事件的風險~換言之專家也沒有找到的風險~就要到預備金中使用
Contingeacy Reserve 應變準備金
Management Reserve 管理預備金

若收帳速度慢~這樣等於沒有賺錢~
階梯狀圖是代表工作分期收錢的意思所以會階梯狀~
cash flow是在算有無利息產生~
很多專案沒有Management Reserve ~

CPI=(EV/AC)
SPI=(EV/PV)

實獲值管理系統的基本參數~~簡報51頁~~p218
每個月份都會沽算一個eac值~每個月結帳後產生一個EAC植

依據完成度去認列多少錢?

EAC完工成本估計值
ETC完工還要花多少錢
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作業要做EAC=AC+(BAC-EV)

實獲值分析演練~~

要畫出藍線~紅線~綠線~

用excel畫出線~

不好的代表成本透之~時程延遲~spi小於一

實獲值管理系統~

今天到簡報59頁~~但下次要回頭講~~